|
|
管理观念的革命
|
|
|
为员工找岗位，不仅仅体现在“新设岗位”之做法上，更多地体现在日常的岗位安排上。例如某员工，自定的职业生涯规划是做一个全面发展的企业家，他请求由原来的人力部调到战略发展部，以便进一步熟悉人力管理工作。碰到这种情况，传统的“为岗位找员工”做法，会不理睬他这个“无礼要求”，因为企业会认为：“如果把你调到战略发展部岗位，一方面原来的岗位上少了一个优秀人才，会妨碍人力部工作的开展；另一方面，战略发展部岗位上多了一个暂时不太熟练的员工，会妨碍新部门工作的进行。这样两方面都妨碍企业工作，当然不能答应你的调动请求。”但在人才部模式中，由于是以员工为中心，为员工找岗位，就可能批准这位员工的调动请求。
原观念：员工利益小于老板
革命：员工所得利益与老板一样多
财散人聚，财聚人散，这是企业中普遍存在的现象。解决这一问题的办法就是实行人才部模式，让员工与老板在利益分配上做到平衡。因为知识经济时代不是资本经济时代，资本时代里，老板可以凭自己的资本多分利益，但在知识时代，这一套就行不通了——既然大家都是人才，那么员工与老板就应平等地分配利益。为人称道的梁山108条好汉共聚大义，也是以“老板与员工”“不分贵贱一碗酒，你有我有全都有”作为前提的，试想，如果是“老板”宋江喝一碗酒，“员工”武松们却喝半碗酒，还会有梁山大聚义吗？白衣秀士王伦就失败在这一点上。
某广告公司的老总诉苦：“员工不停地跳槽真让我头疼，招来一位，等他锻炼得翅膀硬了，就飞走了。总是这样来去匆匆，几年下来，员工换了一批又一批，但工作总还是要由我来一手操办，想轻松一下都不行，因为没有人能长期替我分担重任。”实际上，广告业是靠个人能力打天下的行业，这个行业特点，要求广告公司必须高薪养才，在利益分配上，做到老板与员工平衡。我们建议他给每位员工灌输“员工得到的利益与老板一样多”之观念，把老板的“出资”（包括资金、设备、场地、客户、资源、品牌号召力、老板个人能力等）量化、数字化，再把员工的“出资”量化数字化，列出一张清单，据此计算出老板的出资和员工的出资各占多少百分比。财务上透明，在进行利益分配时，就按各人所占的百分比来计算，——客观、公正、透明、服众，让员工心服口服，能有效避免员工因怀疑利益分配不合理而跳槽。
当然，为了防止员工随意跳槽或损害企业利益，可以把员工应得利益中的一部分折成股份，以企业内部股的方式分给员工。这样，一方面，员工得到了应得的利益；另一方面，保证了企业正常发展所需的资金；而且，员工也成了企业或大或中或小或微的股东，从而促使他更加努力工作。
原观念：以企业为中心
革命：以员工为中心
某网络公司，其员工丁先生现任督办部主任，他想在业余时间读取法律学士学位，以便将来有机会去当律师。按公司规定，凡利用业余时间继续深造的员工，都可凭票报销30%的学费。这条规定，按传统的人力资源部模式来理解，其前提应该是“在本职位专业技能内，或公司指派的其他专业”，即一切从企业的需要出发，以企业为中心。照此看来，丁先生就不符合报销学费的资格，因为他现在干的是督办工作，不需要法律技能，而且公司也未指派他去读法律专业，就是说，公司自有现成的法律顾问，不需要丁先生掌握法律技能。但在人才能部模式中，人力管理是以员工为中心的，从发展角度来看待问题，只要公司有条件有能力供应员工继续深造，就不论公司是不是需要，都要鼓励和支持员工（当然，前提是不妨碍他在公司的现职工作）。
以员工为中心而不是以企业为中心，这就是人才部模式的最大特点，是它之所以被称为“人力管理的革命”的最主要原因。能做到这一点，试想，员工怎能不对企业抱着发自内心的感激之情？人非草木，知恩图报，员工会从内心里把企业看成自己的家，用自己的行动去报答企业。深厚的企业文化、良好的企业精神、精诚的团队合作，就从这里发源。
当然，“以员工为中心”并不排除法律上的操作技巧。为了防止个别“知恩不图报”的员工钻企业的空子占企业的便宜，可以用法律合同来约定享受企业出资培训的员工的义务，给他套上一个“紧箍圈”。例如，合同上可写明“乙方（员工）学业修完后，×年内不得自行辞去甲方（企业）工作，除非经甲方书面同意，或甲方解雇乙方。否则，乙方要支付给甲方相应的学费等费用。”也可以由企业先报销相关费用，再从员工以后的工资奖金中逐月冲扣。但必须注意，企业不能借此机会刁难员工，否则，反而会弄巧成拙，引起员工的不满甚至敌意。例如借着合同中“员工×年内不得自行辞职”的条款，胡乱安排岗位、随意克减薪水。
原观念：算什么人才
革命：每个员工都是人才
人才部模式认为，人才，是个动态的概念。而传统的人才观中，只静态地看待人才，以员工目前的情况来判断他、使用他，这是一种鼠目寸光的做法。我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出，员工的人力是一种资源，对待这种资源，人事部模式是只开采不保护不培植；人资部模式是开采与培植并重，但培植是在“企业的需要”原则下进行的，一般而言都是在员工已有的专业技能范围内进行培植，而在人才部模式中，对员工的培训是多方面全方位的，不局限于员工现有的专业技能，这样就使员工的人力资源得到最充分、最全面的保护、培植、再生、充实。
原观念：为岗位找员工
革命：为员工找岗位
传统的人力管理模式中，都奉行“为岗位找员工”，由于岗位是固定的有限的，就必然会产生许多矛盾，让一部分员工不满意。从深层本质上分析，“为岗位找员工”是把岗位看得高于一切，把员工当成去“填岗”的工具，而不是真正地把员工看成人才看成“企业以人为本”。所以，革命的人才部模式就来个天翻地覆，提倡“为员工找岗位”，把员工真正当成人才，当成企业之本，为聚集和挽留人才而不惜血本。
为员工找岗位，不仅仅体现在“新设岗位”之做法上，更多地体现在日常的岗位安排上。例如某员工，自定的职业生涯规划是做一个全面发展的企业家，他请求由原来的人力部调到战略发展部，以便进一步熟悉人力管理工作。碰到这种情况，传统的“为岗位找员工”做法，会不理睬他这个“无礼要求”，因为企业会认为：“如果把你调到战略发展部岗位，一方面原来的岗位上少了一个优秀人才，会妨碍人力部工作的开展；另一方面，战略发展部岗位上多了一个暂时不太熟练的员工，会妨碍新部门工作的进行。这样两方面都妨碍企业工作，当然不能答应你的调动请求。”但在人才部模式中，由于是以员工为中心，为员工找岗位，就可能批准这位员工的调动请求。
原观念：员工利益小于老板
革命：员工所得利益与老板一样多
财散人聚，财聚人散，这是企业中普遍存在的现象。解决这一问题的办法就是实行人才部模式，让员工与老板在利益分配上做到平衡。因为知识经济时代不是资本经济时代，资本时代里，老板可以凭自己的资本多分利益，但在知识时代，这一套就行不通了——既然大家都是人才，那么员工与老板就应平等地分配利益。为人称道的梁山108条好汉共聚大义，也是以“老板与员工”“不分贵贱一碗酒，你有我有全都有”作为前提的，试想，如果是“老板”宋江喝一碗酒，“员工”武松们却喝半碗酒，还会有梁山大聚义吗？白衣秀士王伦就失败在这一点上。
某广告公司的老总诉苦：“员工不停地跳槽真让我头疼，招来一位，等他锻炼得翅膀硬了，就飞走了。总是这样来去匆匆，几年下来，员工换了一批又一批，但工作总还是要由我来一手操办，想轻松一下都不行，因为没有人能长期替我分担重任。”实际上，广告业是靠个人能力打天下的行业，这个行业特点，要求广告公司必须高薪养才，在利益分配上，做到老板与员工平衡。我们建议他给每位员工灌输“员工得到的利益与老板一样多”之观念，把老板的“出资”（包括资金、设备、场地、客户、资源、品牌号召力、老板个人能力等）量化、数字化，再把员工的“出资”量化数字化，列出一张清单，据此计算出老板的出资和员工的出资各占多少百分比。财务上透明，在进行利益分配时，就按各人所占的百分比来计算，——客观、公正、透明、服众，让员工心服口服，能有效避免员工因怀疑利益分配不合理而跳槽。
当然，为了防止员工随意跳槽或损害企业利益，可以把员工应得利益中的一部分折成股份，以企业内部股的方式分给员工。这样，一方面，员工得到了应得的利益；另一方面，保证了企业正常发展所需的资金；而且，员工也成了企业或大或中或小或微的股东，从而促使他更加努力工作。
原观念：以企业为中心
革命：以员工为中心
某网络公司，其员工丁先生现任督办部主任，他想在业余时间读取法律学士学位，以便将来有机会去当律师。按公司规定，凡利用业余时间继续深造的员工，都可凭票报销30%的学费。这条规定，按传统的人力资源部模式来理解，其前提应该是“在本职位专业技能内，或公司指派的其他专业”，即一切从企业的需要出发，以企业为中心。照此看来，丁先生就不符合报销学费的资格，因为他现在干的是督办工作，不需要法律技能，而且公司也未指派他去读法律专业，就是说，公司自有现成的法律顾问，不需要丁先生掌握法律技能。但在人才能部模式中，人力管理是以员工为中心的，从发展角度来看待问题，只要公司有条件有能力供应员工继续深造，就不论公司是不是需要，都要鼓励和支持员工（当然，前提是不妨碍他在公司的现职工作）。
以员工为中心而不是以企业为中心，这就是人才部模式的最大特点，是它之所以被称为“人力管理的革命”的最主要原因。能做到这一点，试想，员工怎能不对企业抱着发自内心的感激之情？人非草木，知恩图报，员工会从内心里把企业看成自己的家，用自己的行动去报答企业。深厚的企业文化、良好的企业精神、精诚的团队合作，就从这里发源。
当然，“以员工为中心”并不排除法律上的操作技巧。为了防止个别“知恩不图报”的员工钻企业的空子占企业的便宜，可以用法律合同来约定享受企业出资培训的员工的义务，给他套上一个“紧箍圈”。例如，合同上可写明“乙方（员工）学业修完后，×年内不得自行辞去甲方（企业）工作，除非经甲方书面同意，或甲方解雇乙方。否则，乙方要支付给甲方相应的学费等费用。”也可以由企业先报销相关费用，再从员工以后的工资奖金中逐月冲扣。但必须注意，企业不能借此机会刁难员工，否则，反而会弄巧成拙，引起员工的不满甚至敌意。例如借着合同中“员工×年内不得自行辞职”的条款，胡乱安排岗位、随意克减薪水。
原观念：算什么人才
革命：每个员工都是人才
人才部模式认为，人才，是个动态的概念。而传统的人才观中，只静态地看待人才，以员工目前的情况来判断他、使用他，这是一种鼠目寸光的做法。我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出，员工的人力是一种资源，对待这种资源，人事部模式是只开采不保护不培植；人资部模式是开采与培植并重，但培植是在“企业的需要”原则下进行的，一般而言都是在员工已有的专业技能范围内进行培植，而在人才部模式中，对员工的培训是多方面全方位的，不局限于员工现有的专业技能，这样就使员工的人力资源得到最充分、最全面的保护、培植、再生、充实。
管理观念的革命 |
| [ 1 2 ] |
|
| 管理观念的革命 |
【打印本页
关闭】 |
|
