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职业生意人周福仁的生意经
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农村新闻人物和关东第一村
市场规律一向如此，有涨必有跌，暴利之后必是市场疲软。1995年镁砂行业发展到巅峰，分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。之后三年价格水平一路下滑，周福仁顿感危机四伏。“东方不亮西方亮”，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点了。
此时周福仁已非当年吴下阿蒙，他不但胃口大而且要求高，他想进入的不但是行业核心，而且一定要是资源性行业。多年下来，他渐渐总结出自己的成功之道：牢牢抓住资源性环节，并把自己稳固在产业链的上游。这样不但下游空间大，而且利润空间也大！
得出这一结论还源于1993年的一次失败——惟一一次进入城市，与人合作在天津开发房地产，得到的却是两层至今没法变现的烂尾楼。农民本色的周福仁自认“那些花里胡哨的行业里没有自己生存的土壤”，只好乖乖地退回农村，仍然与土地和工业打交道。
但是做什么好呢？周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了。一接触到该项目，农民出身的他便对农业用的化肥来了灵感：①中国是世界上最大的用肥国家，在这样一个国家里做复合肥拥有得天独厚的条件；②西洋公司人人是农民，对肥都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常，推销容易；③不像防盗门一辈子只买一次，肥料年年用，而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠实客户；④复合肥基本没有土壤板结危害，未来市场空间巨大；⑤最重要的是，这种专利来自山东的复合肥在山东当地正销得风生水起。周福仁派到山东了解行情的人在电话里激动得语无伦次：“这玩意儿可不得了，卡车从厂门口排了一千多米长，交了钱还拉不到货！”
镁砂已是买方市场，这玩意儿竟然还是卖方市场，赶紧上！1997年11月17日，周福仁扔下电话立即组织人马，像当年杀奔盘锦炼油一样再次向西开进，接着快刀斩乱麻，不到10天时间签约成功——租赁，而不是收购。
西洋公司租赁锦州硫酸厂是一次非常成功的低成本扩张。每年550万元租金，租期15年，比投资建厂省得多、快得多，也比收购来得轻松，不用还数千万元的银行债务利息，不用提设备折旧，也不包退休职工。因此产品一面市就具备了极大的价格竞争优势。
1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为年产复合肥30万吨、硫酸25万吨、盐酸9万吨的东北最大复合肥生产基地，西洋由此成为中国第一家进入复合肥领域的民营企业。该厂前三年才生产1.2万吨，周福仁接手后，一个月产量即达到3万吨！产品一出厂，立刻对主导中国市场十多年的洋化肥形成了强力冲击。
广告所到之处复合肥销量剧增，东三盛内蒙、河北、河南、山东、山西等地县级市场被一一打开。一位内蒙来的采购员交了20个车皮的货款，才运走5车皮就没货了！他所看见的是，厂区内外拉货的汽车排成长龙，采购员与采购员抢，司机与司机也在抢……复合肥成了赚钱机器，周福仁踌躇满志，面对中国地图决定挥师南下攻占全国市常“我就是这个性格，干大！”周福仁手掌一挥，资本的“红旗”插向全国。
将红旗插遍全中国，最重要的是必须在南方设厂形成一南一北遥相呼应之势，周福仁选择了当年前往做石棉瓦的贵州。贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿。磷是做复合肥最重要的原料之一，就地取材价格50元／吨，而辽宁黑山厂每次从贵州进磷矿，到厂价竟高达300～350元／吨！
2000年4月，周福仁兼并了位于贵州息烽县的核工业部宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达成年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。消息一出，举国皆惊，“西进第一人”、“蛇吞象”之誉不绝于耳，新闻铺天盖地，中央电视台《新闻联播》也做了专题报道。
2001年9月10日，辽宁西洋集团正式宣告成立。
会上周福仁意气风发，脱稿演说洋洋洒洒：“13年来，我们走过了一段异常艰辛的岁月。目前我们已拥有各类镁砂窑120座，与复合肥一样成为行业巨头。现在集团资产25亿元，员工7000多人，分厂20多个。昔日贫穷的小山沟变成了东北最富的‘关东第一村’，家家户户楼房电话，免费享受水、电、暖、煤气、粮食。昔日单一化经营被跨地区、跨行业、跨所有制的多元化经营所取代，经营着冶金、建材、化工、贸易、建筑、运输等六大领域的不同行业。尤其是复合肥，我们基本上成功地将盘踞中国市场多年的进口复合肥赶出了国门！龙永图先生到贵州西洋视察，说‘化肥是中国加入WTO后纳入保护范围的八种产品之一，你们帮了国家的大忙’！”
话音刚落，台下掌声雷动。
这一年底，周福仁被北京数十家媒体联合评选为当年惟一的“中国农村新闻人物”。
从赵本山到“四赢”营销模式2001年8月9日贵州西洋正式投产，成功解决了南方市场的“无米之炊”。但产量迅速扩大，销售问题便突出了。北方市场三年推广只算得小打小闹，南方巨大的市场需求该运用怎样的大手笔营销？反复研究之后，周福仁和他的企划班子决定以电视广告切入，请赵本山做形象代言人。
这一年进入肥料产销旺季之时，赵本山“西洋牌复合肥，种啥啥丰收”的电视广告也进入了大江南北千家万户。西洋复合肥品牌形象迅速提升，口碑力度、产品活力、人性化亲和力、产品附加值等品牌形象在客商心中生根发芽。
在电视广告营销进入高潮之时，周福仁又在思索：“赵本山之后又怎么办？”他感到，赵本山广告虽能在较长时间内产生轰动效应，但他承担不了化肥甚至农业发展的“高度问题”。这时候，企划部想到了“杂交水稻之父”袁隆平。
袁隆平代表的是科学、高度和全局，代表的是中国农业发展的未来和方向。如果与之合作，西洋集团就能“借势”，移植袁隆平的名人效应，增强西洋的品牌力、公信力和美誉度，更重要的是西洋能与袁隆平合作进行适合杂交水稻的复合肥研发推广，袁隆平的优势将成为西洋的优势，袁隆平的市场将成为西洋的市场！
2002年2月，西洋集团与袁隆平在湖南长沙举行了隆重的签约仪式。合作分三个方面：一是西洋集团出资300万元设立国家杂交水稻工程技术研究中心——西洋集团基金，袁隆平出任“杂交水稻良种良肥技术创新工程”技术顾问，旨在杂交水稻新品种与新肥料的开发；二是双方联合成立专门的研究推广机构——杂交水稻专用肥研究与开发部，负责工程的具体实施工作并加速肥料产品的示范推广；三是双方合作期限为五年。国家杂交水稻研究中心精心设计配方，西洋肥业先进工艺生产。第一年先在湖南七地试验。第三年在全国南方省区试验，然后在全国大面积推广。适当时机，向东南亚、非洲、南美洲等地出口。
正是好马配好鞍，良种用良肥。半年之后专家宣布，超级杂交水稻使用西洋复合肥比使用进口复合肥、普通复合肥和习惯施肥分别增产9.8%、19.5%、11.6%，普通杂交水稻的施用增产情况也分别为11.5%、12.8%、4.7%。随后袁隆平在接受中央电视台采访时感慨道：“我从没见过这么好的肥料。我们的合作形成了一种优势资源整合互补的‘四赢’(含农民、经销商)模式！”
赵本山广告面向市场普及推广，袁隆平效应使品牌质量全面提升，两驾马车点面结合齐头并进，西洋肥再上台阶。
2003年，西洋集团耐火材料、复合肥双管齐下，在产品、宣传、营销等各个角度综合发力，销售额做到了36.6亿元。
周福仁现象
周福仁做事，以简洁高效著称。他有一种农民与生俱来的执着、坚韧，不达目的誓不罢休的气势，他没有多少文化因此不善瞻前顾后左右彷徨，他生在乡野诱惑不多因此只能将脚下的土壤不断地往深处挖掘……从2000年开始，他连续5年入讯福布斯》中国百富榜，名次年年递进，2004年排名11位成为东北首富。记者有点纳闷，难道就是这位坐在记者面前说话句句有土味的中年汉子？他略显拘谨，一边不停地整理着西装袖口、衣领，或不停地拨弄着一张小纸片，一边讲述的却是那些惊天动地、挥斥方遒的如烟往事。
有意思的是，周福仁坚决不，而且几乎从来不与任何人合伙做企业，要做就完全独资。1993年与人合伙在天津开发房地产留下两层烂尾楼的事，至今让他觉得脸上无光，从此他关闭了这扇大门。
“为什么？第一我的企业赢利能力强，不需要社会游资；第二合伙人在危急时刻谁不打小算盘只顾自己利益？这就是拆台；第三多数中国人看不到事物的真相，如果让他们以合伙人或股东的身份行使表决权，那不把少数人手里的真理也扼杀了？所以我坚决相信，如果当初西洋与人合伙，绝对不会有今天的成就(2004年销售额达到70亿元)！”接着，周福仁讲了两个故事：1997年租赁锦州硫酸厂，主要高层坚决反对。其中一人守着周福仁泪流满面说：“多年来辛苦赚点钱不容易，做化肥等于把钱扔水里了”；另一人说：“连夜走人吧，趁汇票还在自己手里，现在走只丢人不丢钱，明天汇票交给了对方，厂子又做不起来，那就丢人又丢钱了！”这时几乎公司所有高层都在反对，周福仁却横下一条心，坚决不放弃！
2000年兼并贵州息烽厂，公司高层仍然全部反对，包括周福仁的儿子。理由是公司实力不太强，条件尚不成熟。周福仁大为光火，猛拍桌子：“第一做任何事情都有困难，甚至异常艰难；第二做任何事情都讲时机。困难永远在而时机只会在那短短一瞬间出现，你们难道能因为困难而放弃时机？！”
“好了，”周福仁对记者说，“现在做个假设，如果当初规定少数服从多数，或者持反对意见的人都是合伙人或股东，结果会是什么情形？西洋集团哪里可能有今天？！”
至少在辽宁海城这样一个相对落后的地方，真理就只可能掌握在少数人手里，“大多数人因为素质和角色问题，看不到真理的全貌。”至今仍是初中文化的周福仁说这句话时，显得颇为自信，底气十足。
民主有民主的好处，高度集权有高度集权的优越性。西洋集团由此形成了一种风格：“快”。锦州硫酸厂从看厂到签约不到10天时间，贵州厂不到两个月，投资重庆不到一个月。按周福仁的设计，投资回报周期超过三年(含建设周期)的项目坚决不做，产品出厂必须当月赚钱；而且如果一个企业第一年亏损，他就换总经理，如果第二年仍亏，他会认为是项目本身有问题，那就三下五除二把企业卖掉，“所以西洋集团的企业，无一亏损。”
那么为什么要这样快速运作？这是由产业性质决定的。西洋集团投资的全是资源性深加工产业，无一不需巨额资金，谁都经不起如此庞大的资金长期沉淀，所以要“快”；其次是来自银行的压力，要“快”；再次竞争对手逼着，要“快”；最后是各环节的原材料价格波动常以两三年为一个周期，这正好在项目投产周期的可控范围内，所以只有“快”才能把握行情机会，“否则企业还赚什么钱？”
资源性产业要求企业快速运作，那么什么样的条件下企业能做到这一点？那就是不与他人合作而做高度集权的独资企业，否则公说公有理，婆说婆有理，艄公多了打翻船——这就是周福仁为什么能获得巨大成功的原因。
这一综合原因，我们有理由称之为“周福仁现象”。
同时“周福仁现象”还包括这样的内容：第一，不做高科技，不做新经济，只做传统的资源性行业。曾经有人介绍周福仁做网络，他到北京看了一圈，回到海城骂了一句：“扯蛋！农民做得了那样的事吗？！”农民有农民的“生存土壤”，农民有农民的生存哲学，农民只能做与土地有关的事；第二，西洋集团模式(完全立足于农村的资源性高利润率民营大企业)，大城市里的大企业不敢、也不愿全身心地投入到农村来，农村里的中小企业更没实力做到这么大，所以全国就这么一个独一无二的周福仁，在最广阔深厚的“土壤”生存空间里，游刃有余地缔造了这么一个独一无二的西洋集团。
周福仁和他的西洋集团，就这样在中国广袤的大地上，特立独行。
难怪周福仁常在公司里公开说：“真正的能力，是找对项目。竞争激烈的家电行业，是一群精英领着更多的精英干了一件不赚钱的傻事，而我们是一个傻子领着更多的傻子干了一件高效的、赚钱的、聪明的事。”
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