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影响力决定话语权
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李圆
阿斯利康制药公司大中华区信息服务总监曹光正每隔两周就会在京沪间往返一次，因为他现在的工作地点在上海，而家在北京。这样的奔波始于他今年年初离开总部位于北京的诺和诺德(中国)制药公司。
在这9个月里，曹光正先后在阿斯利康中国完成了调查系统、关键客户管理系统、动态人员结构系统、报账系统、“虚拟办公”系统的建设和应用，总部和中国区高管都对他高效、务实的IT建设风格赞赏不已。这些项目也成为阿斯利康中国和全球IT项目的应用典范。由于他的出色表现，阿斯利康总部已开始在日本、南美等地推广这些IT应用。今年9月，阿斯利康中国区总裁特别将中国区所有业务部门的IT软硬设备的采购审批权交给曹光正。在此之前，阿斯利康各业务部门的IT设备都是按照总部规定的型号自行购买。拥有这一财务审批权，说明曹光正在阿斯利康获得了足够的信任，这一点即使是他的前任——总部派来的人也没有做到。
能够在如此短的时间内，在一家跨国公司建立自己的影响力、获得信任，曹光正对此并不觉得意外。他说：“CIO的工作是通过运用IT工具使业务部门有效地运用数据和信息，不断通过IT的创新性应用为业务带来价值，只要CIO对业务了解深入并与业务主管在目标上达成一致，就会得到信任。”
在中国的CIO群体中，在跨国公司担任中国区的CIO往往表现活跃，他们背靠国际化公司、吸取国际化管理经验、IT服务理念，成长得很快。他们通过自身的努力与智慧，不但在跨国公司中得到的话语权越来越多，还开始参与企业的全球化项目。当这些能力足够的CIO们“跳槽”后，面对全新的组织结构、人际关系、IT架构，他们依旧能够驾轻就熟，并快速释放出影响力。
心态很重要
曹光正就是这样一个CIO。6年前，他从微软到诺和诺德(中国)时，仅是一名普通IT经理，那时诺和诺德的IT部门连他在内只有两个人。当他离开诺和诺德时，他已是带领10多名IT员工、完成了几十个IT项目的高级IT经理，IT部门的工作也从单一支持系统与桌面，到提供全面的业务解决方案。他本人也从专职管理IT业务，逐渐开始参加公司的管理会议，并成为诺和诺德全球IT标准项目技术标准参考组成员之一、诺和诺德全球Siebel委员会与全球IT基础设施战略区域技术参考组成员之一。
曹光正的新雇主——阿斯利康制药公司，无论从企业影响力、规模、还是销售收入都比诺和诺德大，它是世界制药业前五强企业，2006年销售额超过260亿美元，诺和诺德去年收入为60亿美元。从相对小的公司来到阿斯利康，曹光正知道他将承受的压力。
面对压力，曹光正的心态良好。“CIO有时是一种心态。”面对新环境，他没有苛求公司给他什么特权，他觉得应该用事实证明自己的能力。他看不惯某些CIO在这个领域工作时间久了，身上逐渐具有的“老江湖”味——总觉得企业理应给他足够的重视，而当老板更多关注销售、市场、产品研发、忽略IT时，工作态度就开始消极。“老板如果不管业务，企业的销售、利润不理想，作为CIO也不会选择在这里工作。”曹光正说。
带着积极的心态，曹光正到阿斯利康后，做了很多CIO不愿意做的“小事”。比如，他看到阿斯利康的员工管理分散在各个部门，人事部对员工的去留难以及时掌握。他开发了动态组织结构图，当各个部门有人员变动时，会主动在同一个系统中修改数据，系统就可以自动生成最新的组织结构图。通过它，人事部门可以清晰地看到每个部门有哪些人、每个人的职位、联系方式等信息。这为曹光正后来建立的网上报账系统打下基础，因为员工的最基本数据是准确的。相比于建ERP系统、呼叫中心等项目，这些只需要2000美元或更低成本的IT项目只能算作“小事”，但曹光正并不因为它小而轻视它。
曹光正还将以前在诺和诺德应用效果很好的“虚拟办公”系统“移植”到阿斯利康。如今，阿斯利康中国的员工在家中通过互联网登录公司的“虚拟办公”系统时，所能看到的文档、浏览器、邮件系统、网上邻居及其他应用系统图标虽然是虚拟的，但他们真实的存储位置都在公司远程的服务器端。通过这个系统，员工可以随时访问公司的内部网、使用内部邮件系统、进行在线培训、在线调查以及使用授权之内的应用系统。曹光正用了3个月、2000美元就将这一系统完成，并积极在员工中推广。起初，他的老板对这一系统的有效性抱着怀疑态度，当曹光正亲自为他演示后，他对曹光正说：“没想到这半年多，你能对我有这么大的帮助。”
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