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如何销售产品：不放过“小客户”
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“中国已经是思博最重要的市场。”思博（SoftbrandsInc.）全球副总裁兼亚洲区总经理铁福礼（Tim Farey）说。
2004年，思博全球亏损600万美元，而中国市场一直在盈利，并且为公司贡献了五分之一的收入，这对正马不停蹄筹备纳斯达克上市的思博显得尤为关键。
思博1989年就进入了中国，是第一家进入中国市场的国际商务管理软件公司，而中国市场为思博带来了实实在在的回报。
随着思博在中国15年的成长，铁福礼已经很中国化，他娶了中国太太，大女儿已经7岁。
4月8日下午，铁福礼在上海接受了本报记者的专访。
与用友、金蝶区别
《21世纪》：思博2004年截至9月30日的财报显示，公司出现了6，468，000 美元的“净亏”。
铁福礼：2004年，思博公司在业务上并没有亏损，这个“纯损”数据的主要原因是思博去年10月前进行了全球范围的重组，有些没有必要的办公室关掉了，一些人也走了。重组造成了我们成本上的巨大损失。因此，事实上，2004年的财务报表是我们最难看的一份财务报表。
《21世纪》：中国市场是否有亏损？
铁福礼：中国市场在盈利。2004年中国市场的营业收入已经占到思博公司的20％，和往常比起来，2004年的中国市场已经是思博公司最重要的市场。
《21世纪》：从2001年开始，中国进入了ERP的飞速发展期，SAP等国际巨头在中国加紧布局，用友、金碟等国内公司也异军突起，思博在此期间有什么发展？
铁福礼：我们主要靠早进入中国市场并有强大现有客户群来把握机会。事实上，我们并不把用友和金碟作为比较对象，虽然可能他们在财务以及本土化上会比我们做得更好，但我们在制造业领域已经有20年的发展历史，并且是站在一个全球的视角。
比如在2003年，我们将精益制造的理念和产品第一个引入中国，而精益制造的理念和产品事实上在美国已经发展得非常成熟。我们略感遗憾的是，我们在中国进行市场推广和成本投入中有些保守，没有把相应的品牌完全地打出去，事实上，我们一直在中国市场做引导的角色，比如今年年初思博在中国市场引入了针对于酒店业的美达管理系统，我认为在中小型酒店中思博是最早将其引入的。
70％外资客户
《21世纪》：思博自1989年进入中国到现在，如何感受中国市场产业环境的变化？
铁福礼： 在过去，我们所要做的努力就是使我们的客户员工去了解如何操作我们这一套复杂的软件系统，因为他们当时并不具有这种熟练的技术。上世纪90年代初，我们卖了很多这样的软件，但当时的他们完全不了解如何使用，也不了解如何利用这些软件为自己公司取得更多效益。
现在，让人高兴的是，我们和客户之间已不仅仅是销售者和消费者之间的关系，他们不再要求“最好的产品和最低的价格”，而需要我们对他们进行更深入和全面的了解。我们之间现在更多是一种紧密的合作伙伴关系，而思博的服务也因此已基本属于战略性服务。
《21世纪》：我注意到思博公司的客户大部分来自中外合资公司，或者是外商在中国的独资公司，中国的本土企业并不是很多。
铁福礼：在我们的客户中，有70％的客户是外商独资企业或者中外合资企业，而实际上，另外一个倾向是，这些合资的企业也正越来越多地被他们的外资方控制，而我们说的这个外资也主要是指西欧和北美两个地方。
这里存在一些原因。思博公司在进入中国时就有来自全球各地的客户，在他们希望进入中国市场进行发展时便成为了我们的现有资源，我们不再需要和其它公司竞争去赢得他们的信任。
而第二个原因是一个正在改变的现象。在过去，它曾经非常地盛行，即西方的这些公司更注重我们提供的软件产品，他们把此作为一个业务工具，而不仅仅是一个高科技的IT工具，而中国的大部分公司还是把我们的产品作为一个高科技的IT工具看待，他们并不认为这是一个商务解决方案，也就是说，他们对我们公司的产品价值看得比较低，这也是导致我们中国客户比较少的一个原因。虽然，这个事情正在慢慢发生变化，但它还是存在。
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