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中国企业：决胜新产品
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中国企业：决胜新产品
面对竞争激烈的中国市场，谁也不会怀疑新产品对于成长中的中国企业重要性。一定意义上新产品是维系企业生存、发展、繁衍、提升的决定性因素，同时新产品也是显示企业在市场上活力、生机、竞争、未来的主导因素。中国企业在一定意义上说已经进入了一个新产品制胜的时代。
·相同的判断 不同的结果
由于长期以来在行业的摸爬滚打，中国企业家培养了灵敏的嗅觉与丰富的直觉思维，他们对行业与市场的判断往往非常准确。但在微观操作上，由于中国企业缺乏优秀的执行团队，往往是临门一脚工夫不够，在市场竞争中徒增太多的遗憾。而新产品研究、推广与维护往往是企业竞争执行中最关键的一环，无数中国企业在这样关键环节出现重大闪失，造成企业在市场上难以挽回的巨大损失。
2001年，中国彩电企业在行业发展的关键时期纷纷在高端寻找市场突破，包括长虹、康佳、TCL、创维、厦华等中国彩电巨头都判断出中国彩电突围之路在对彩电高端市场的占有。正是在这样的背景下，各彩电巨头纷纷推出自己基于市场认知的高端产品。长虹推出了价格适中、设计一流、传播精彩的长虹精显背投彩电，并且第一次打破了国内彩电企业新产品只为品牌形象产品的悖论，首次将新产品定位成利润产品、结构产品、主流销售产品的策略，实现了长虹市场与品牌的突围。康佳此时也意识到中国彩电必须在高端市场上占据一席之地，但在新产品推广的方向上，康佳则选择了比较花哨的康佳艺术彩电、康佳镜面彩电，并且在产品推广与品牌传播上选择了传统的、保守的策略，使康佳在中国彩电高端转型中失去了有利的高端占位。TCL是唯一在高端彩电上与长虹有同步思维的家电企业。推广规模上，TCL动用的资源绝对可以和长虹居于同等水平，在产品概念包装上，TCL推出的HID可谓费劲心机。但是由于新产品选择上的错位，TCL同样在当年的高端彩电新产品上市中杀羽而归。创维在新产品上市推广中选择了相对比较摇摆的市场策略，一边，创维依然在精心打点自己的纯平系列概念，一边在坐山观虎斗。其实依当时创维的研发及生产能力，他完全有能力在TCL的HID与长虹的背投之间进行自由选择，但是创维谨慎的作风使其对两家彩电企业都选择了观望。直到当年的11月份，创维觉得高端市场已经被炒热，才谨慎地推出了自己高端彩电新产品第三条道路，这就是创维璧画等离子彩电。由于在价格上难以突围，最后创维的高端产品依然被定位成形象产品。彩电三大巨头的高端争夺为创维在低端市场预留了巨大空间，创维虽然在高端市场未能有所突破，但绝对市场份额却跃居市场三甲！厦华在彩电高端市场推出的是数字高清电视（HDTV），从潮流上看也是最符合彩电发展方向的新产品。但是由于厦华弱势的推广与营销使得厦华空有一身技术。这也印证了绝对的技术并不意味着绝对的市场。综观中国2001年的彩电高端新产品之争，长虹无疑是最大的市场赢家。同样的市场前瞻性判断，却由于新产品推动的方向不同产生了截然不同的效果，反映了新产品在中国现代企业中的重要战略意义。
同样的故事快速消费品行业也在精彩地上演。中国果汁饮料市场的沉默在2002年被打破，原来北京汇源一家独秀的果汁饮料市场由于可口可乐、统一、康师傅、养生堂以及娃哈哈的快速进入变得硝烟弥漫。汇源果汁开拓的果汁品类由于新产品开发的严重滞后而被后来者居上！
屈指算来，汇源进入果汁饮料已经有十年时间，但十年如一日的汇源果汁产品并没有带来市场的井喷。但是，当统一将这种相对比较刻板的果汁类饮料娱乐化，果汁饮料市场立即被无限放大。统一鲜橙多、统一鲜葡多等丰富新产品使中国年轻消费者欣喜若狂，消费需求被快速放大。可口可乐面对这样的市场蛋糕不可能不心动。于是，可口可乐选择了细分的儿童市场，其迷你酷儿产品兵不血刃占据了儿童果汁饮料几乎所有的市场空间。随后，果汁行业的新产品创新便进入了一个异常丰富精彩的新时期。养生堂推出农夫果园，娃哈哈推出果汁加钙，健力宝推出界于果汁与汽水之间的爆果汽等等，正是活跃、生动的新产品迅速托起一个红红火火的果汁饮料大市场。果汁饮料新产品的创新正在改变着中国乃至于全球软饮料市场品类格局。
新产品策略反映了一个现代企业面对激烈市场竞争整合企业内外资源应变能力，新产品策略思考的广度与深度决定新产品市场表现的程度。新产品在一定意义上已经成为衡量企业良性应对市场变化的重要指标。新产品对引领企业产品结构调整，创造企业健康的利润市场空间，改变行业竞争格局，提升企业品牌影响，甚至企业战略方向的发展都有重大的现实意义与长远的指导价值。
·新产品策略引导结构调整
新产品策略对引导企业在战略上调整结构方向影响深远。特别是中国现阶段企业发展。中国现代企业是在缺乏宏观市场意识与战略规划基础上形成的初级市场，中国企业普遍在产品意识上严重不到位。产品结构总体表现为品种单一、功能简单、市场低端、设计贫乏，中国企业需要在营销原点------产品上不断丰富，为中国企业在未来市场表现上准备充足的弹药。真正做到畅销一批、储存一批、开发一批、研究一批，从根本上形成良性的动态结构。
日本非常重视采用新产品策略改变企业乃至于国家产业结构。我们在中国市场见到的许多“技术先进”“耳目一新”的新产品其实可能已经在日本早已经被淘汰。但日本在新产品输出策略上界限分明。对于欧美发达国家，日本企业输出的往往是超一流的技术产品，日本国内使用的新产品往往是主流的新产品，对于发展中国家，日本在新产品输出上基本上采取二流产品策略，日本绝对不会像中国企业将看家产品发往市场。新产品市场策略在日本的国家战略中处于极其重要的结构性作用。
日本在产品研发上的策略也是非常具有前瞻性的眼光。以竞争激烈的家电为例，日本的家电行业有着自然形成互补性的分工。在日本，SONY的角色就是技术与品类占位，SONY几乎每一个新产品都是基于绝对技术导向的新产品研发。与SONY相比，PANASONIC更加偏重于大众性产品的研发与推广，两个著名家电企业形成了天然的互补，国家资源在产业结构得到最有利的体现。
中国企业在竞争中必须形成一种基于国家战略层面互补性的新产品结构策略，这种新产品结构策略基本上必须经过四个充分竞争阶段。 中国企业：决胜新产品 |
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