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竞争力：快速推出新产品实现差别化优势
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台湾宏基集团董事长施振荣在分析日本企业10几年来的衰落原因时，曾经说：“日本企业的优势是产品的quality(品质)，不断改善其品质。但是在电脑时代，因为是快速经济，技术变化太快，产品更新的速度比单纯质量上的完美更重要，所以日本企业过于注重quality反而成了它的劣势，跟不上变化的速度。”
所以，日本企业在数字技术领域普遍表现不佳，例如索尼推出MP3比苹果晚了2年半，反应如此迟钝，企业财务怎么可能有好的表现。而且，由于新产品上市慢，错过了最佳机遇，不仅要损失利润，还会破坏品牌形象，当品牌贬值之后，“品牌溢价”必然降低，再推出新产品就更不容易定一个好价钱，最终又导致企业盈利能力下降，形成恶性循环。
即使在日本公司之间，速度慢的企业日子也会更不好过。日本奥林巴斯2004年，全年净亏损118亿日元(约合1.12亿美元)，亏损的主要原因在于包括数码相机在内的映像业务出现高达239亿日元(约合2.2亿美元)的巨大亏损。
奥林巴斯所犯的最主要的错误在于产品开发的速度太慢，而且产品设计没有跟上市场潮流，公司的新产品在推出时机上总是比竞争对手晚了一个月左右。不要小看这一个月，每一代产品的更新换代都是一次小型洗牌过程，2004年是数码元年，在这一年，数码厂商轮番进行了疯狂的价格战、广告战及新产品战，无论在哪一轮战术上，奥林巴斯都未能占得先机，晚一个月就意味着失去了一个月的“撇脂”的机会。
虽然目前奥林巴斯仍然是紧随佳能、索尼和柯达之后的全球第四大数码相机制造商，但是近一两年它的新产品发布总是慢一拍，产品也比较单一，所以降价对奥林巴斯的冲击尤其大，致使奥林巴斯盈利情况受到严重影响。
除了行业的个性以外，各国市场的区别也会对“速度”提出不同要求。和西方相对静止稳定的市场不同，中国市场每两三年就会发生巨大的变化，这种巨大变化不仅存在于信息行业这样的高技术行业，也存在于大众消费品行业等技术含量低的行业。也正因为这样，在中国市场上，速度成为竞争中的一个决定性力量。
宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌——润妍洗发水在上市1年半后无所作为，不得不黯然退市。
润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。宝洁在1997年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌——“润妍”。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，宝洁还进行了长达3年的市场调查和概念测试。在宝洁按部就班研发润妍时，1998年发生了一件大事。“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮由于错误的广告策略遭遇巨大失败，市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。如果宝洁能够抓住这个千载难逢的机遇，快速推出润妍，肯定会大获成功。但是宝洁仍然不紧不慢，于是这个机会被夏士莲黑芝麻洗发水抓住了，成功填补了奥妮首乌留下的市场空白。
等到润妍终于上市时，面对的竞争形势与它在漫长的三年里设想的形势完全不同，润妍刚一上市就要逆水行舟。润妍在上市之后2年内的销售额大约1亿元，广告费用约占10%。2年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3%，不过是飘柔市场份额的1/10，这样的业绩在宝洁看来就是失败，所以润妍很快就退出了市场。
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