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管理大师马利克:美式管理不适合中国土壤
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这边，华尔街的商业模式正逐渐渗透到中国企业内部，越来越多的企业家把杰克·韦尔奇当成第一偶像。
彼岸，却在反思美国管理模式，“带头大哥”是一位叫弗雷德蒙德·马利克的长者，管理学创始人彼得·德鲁克对他的评价是：马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人士”。美国《商业周刊》称其为“欧洲最有影响的商业思想家之一”，《财富》杂志也加入这场讨论，刊登封面文章——《对不起了，杰克》，彻底反思杰克·韦尔奇引领潮流的美国管理模式。
在与马利克交流时，他不断向记者重复：中国企业不要盲目学习美国模式，美国模式不适合中国的土壤。
美国模式不适合中国企业
记者：美国模式不管怎么说还是创造了华尔街的奇迹，这也让越来越多的中国企业争相模仿。而且，在一定程度上，美国模式中诸如用数字说话等也帮了中国企业许多忙，你如何解释这种现象？
马利克：我来中国的主要目的就是要告诉中国企业不要盲目学习美国模式，因为美国模式不适合中国的土壤。美国模式只有在美国才可能有效。而事实上美国的企业并不好，像高科技领域的微软，它不能算一家好公司，它的Windows产品也不是好产品。美国创新很少，从他们生产的汽车就可以看出来。
在美国，我认为最好的企业是沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司，它始终关注企业本身的健康状况。你去读读巴菲特每年一次的股份公司报告，那是世界上最好的MBA教材。
现在的金融体系本身就是有问题的，它可能造成经济的崩溃。一个好的企业是不用上市的，上市只能给企业在一定时期内解决资金的问题，但企业长期的收入来自产品，这不是上市本身能解决的。
记者：你一直认为欧洲的管理模式值得所有企业学习，当然，欧洲的企业管理实践有几百年的历史，发展出了自己的组织结构、商业战略、企业评估和管理等模式，诞生了大量具有悠久历史和强大国际竞争力的跨国公司。美欧管理思想的核心区别在哪里？
马利克：美欧在管理思想上有很大的区别，我想中国也能从欧洲管理思想中获得教益。欧洲企业特别强调质量，这一点即使在中国，也可从欧洲产的汽车上看出来。欧洲有很多大品牌，它的经济是一种创新经济，对21世纪复杂性的挑战准备得最好。这是因为，欧洲公司不是以利益为指导，不像美国公司那样对利益有一种偏执，而是强调质量，强调客户，正因为如此，欧洲公司反而更能获利。
在目前的情况下，人们追求利润是可以的，但企业真正的商业基础不是金钱，不是为获利着迷，而是必须强调客户的满意度。企业服务的不是股东的价值，而是客户的价值。当然企业也可以追求短期利润，但是这对其长期发展和创新是个很大的障碍，因为创新不是几个月就能完成的，长期利益也不是短期利益能满足的，短期利益对质量要求也是一种障碍，要获得客户满意就要注重质量，这是欧洲公司所看重的。
现在挣快钱的做生意方式是危险的，因为它增加了企业垮掉的风险。
把仿生学带进管理
记者：你的管理学思想中有哪些最重要的部分？
马利克：系统工程、仿生学、控制论，这是我的管理思想的重要基础。系统论是研究整个系统，控制论让整个组织实现自我调节，仿生学则研究整个自然界的秘密和变化。现在流行的商业模式，70%的并购都失败了，80%的创新是失败的，80%的企业在3年内垮掉了，因为它们的管理方式是错误的。如果你从整个系统出发，就可以做出很好的预测。这是其他方式预测不出来的。
仿生学可以窥探秘密的秘密，这样就存在一种可能，把生产力提高30%或更高，而不是现在的3%、4%，或5%。比如说在生物界，最小的有机体对能量的转化能达到95%以上，而人类造的发动机，能量转化率只有50%左右；如果我们能学习自然，就不会出现能源短缺，也不会造成浪费和产生废物。自然界是非常平衡的，如果我们不加以干涉，是可以自我循环的。
记者：你把实践经验和广博的跨学科知识——包括科学、历史、哲学、心理学等结合在一起，创造了独特而完整的管理方法。那么，管理学的思想是否必须要同所在国家或地区的历史、人文传统和习惯相结合才能有生命力？这个问题的另一方面，在欧洲发展成熟的企业管理行为和思想，能否在世界各地具有普适性？
马利克：良好的、健康的管理是基于哲学基础的，是有着普适性的法则。这种普适性的法则应该同当地文化结合在一起，一个国家不可能从一个完全不同的地方进口管理。
20世纪七八十年代，日本经济取得了成功，这是因为它接受了国际上先进的管理方式，并同其文化结合在一起。我认为这也是中国应走的道路。中国企业现在学美国式管理很多，但中国人不可能以比美国人更美国人的方式成功。美国人永远比中国人更像美国人。
我想对中国更合适的管理是欧洲的方式。当然欧洲方式也有它的问题，它是建立在不同的文化基础上的。
美国的简单化商业模式是它的优势，这是在美国的环境中竞争出来的，但中国的环境完全不同，需要在复杂性中学习管理和竞争。美国的成功是把事情简单化，如果环境能简单化，就能成功，否则就需要系统管理，要全面平衡、密切联系、动态的管理。
马利克倡导的管理规则
■公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；
■不能只顾股东，客户才是上帝；
■不仅要控制成本(短期利益)，更要向外看，有长远目光；
■不能只靠一流人才，更要用有激情的人；
■雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；
■不要崇尚力量，而要崇尚精神(公司的社会责任)。
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