|
|
六和的简单管理
|
|
|
对简化的偏执
六和的企业文化推崇的是绝对的畅所欲言，并尽可能淡化“官”的色彩。除了机构的精简之外，六和人还有一种尽可能地简化并优化程序的偏执。
比如，在潍坊公司就发生过这样一件事。原先原料入库的流程是：司机拉来原料后，先要排队过磅检查验收，然后入库，然后再到公司办公室排队领取运输款。当有大批原料集中到站时，这条流程要排两次队，会极大地耗费时间，导致一名司机一天只能拉一趟原料。
六和的财务人员看到这种情况，就主动提出带着现金到大磅秤，只要司机排队过完磅，就可以拿到现金。然后返回去还可以再拉一车原料过来。六和的财务在提供这项服务的时候，也与司机们协商，既然效率提高了，可以多拉一车货，那是不是也应该把运费降低一些？
类似这样的事例还有许多。
在一个“人治”色彩非常浓的企业里，文化当然与其领导人的一贯作风分不开。六和的老板兼创办人总共有3人，最核心的应属原六和的董事长，目前担任资深董事长的张唐之。作为早期农学院的毕业生，张唐之曾长期在农业一线工作，后来担任淄博一家国有饲料厂的厂长。在这一职位上，张唐之将一家原本亏损累累的工厂带上了红红火火的发展道路，但国有企业僵硬死板的机制却让他越来越难以忍受。1993年，他萌生了自己创业的念头。
1995年，张唐之找来了他大学时的两个同学黄炳亮和张效成一起创办了六和集团。从此开始了六和传奇般的迅速壮大之路。
由于张唐之近年来长期在新加坡治病，因此记者没有见到他。但从其他地方了解到的情况，都描述他是一个行事低调、平易近人的领导。据说在他身体好的时候，会经常自己买些螃蟹一类的东西，然后下到各个基层，与大家一起喝酒吃饭，聊些工作上的或家庭一类的琐事，“完全像自己人一样”。
六和宽松的管理方式，却没使得六和成为懒惰者和贪污腐败者的温床。六和员工承认，公司内部形成了一种非常强烈的“比学赶超”的工作氛围，而这种“比学赶超”的劲头是用信息的透明来营造的。
采购一向是中国企业最不放心的一个环节，也最容易发生灰色的交易。六和的管理是如此宽松，难道不怕这些灰色交易的腐蚀吗？六和的执行董事长张效成承认，六和当然不能完全杜绝这些现象的发生。但即便这样，六和也绝对不会专门去设置一个部门去监督，因为那样浪费的成本更大，更重要的是败坏了企业里的气氛，让员工相互猜忌，而这是六和的企业精神中最反对的。
在这一前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，让大家相互间看到各自的采购品质和采购价格。同时由于六和的收入一向不错，员工对企业的忠诚度也高，绝大多数人也都不屑于去做那些鸡零狗碎、见不得阳光的事情。
简单的唯一例外
尽管六和奉行的是宽松管理，但唯有一项管理是相当严格的，那就是六和的财务系统。
在位于青岛市风景秀丽的石老人风景区的六和集团总部，虽然总部管理人员还不到50人，但隶属财务和审计部门的人员却有十五六人之多。并且这一部门还直接与各下属单位的财务部门进行直接的对接，实行直属式的领导。或许这是六和能够牢牢控制下属分布在国内宽广地域范围内的庞大企业集群的一个原因。
以六和的鲁中片区为例，片区总经理孙承博拥有相当大的权力。他直接与集团的总部签署年度的目标责任，拥有对鲁中片区6家分公司，11个车间的经营管理的全责。但他却无法指挥担任鲁中片区财务总监的王重华，因为王重华直接对集团的财务部负责。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王重华负责，而不听命于其他人。
除了直线式指挥之外，六和的财务制度也设计得相当有特色。各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金。而假如经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么就需要向总部交纳多使用这些资金的利息。
同样的，若片区运营成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么集团也将向各片区支付利息——当然这些都将在年度责任目标中加以体现。 六和的简单管理 |
| [ 1 2 3 4 5 ] |
|
| 六和的简单管理 |
【打印本页
关闭】 |
|
