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六和的简单管理
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实际上，虽然六和饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加运用就能产生巨大的效益。
除了掌握集团的资金安全之外，财务系统的另一个重要功能是体现在六和的内部监督管理方面。在六和集团，每月有两个层次的会议是非常重要的。就是整个集团内的总经理经营检讨会，和各片区、事业部内部的经营检讨会。在这两个会议中，第一项的内容几乎每次都是由财务总监来发言，宣读讲解集团或各个片区、事业部内部的财务分析报告。
这两级的经营检讨会在六和非常重要。但即便这样，这样的经营检讨会也与一般的企业不同，那就是“在六和的文化中既没有批评的文化，也没有表扬的文化”。集团高层管理者几乎很少主动批评或赞扬某个人。
但这也并不表明，六和的两级会议是一团和气。由于各单位存在的问题，在财务分析上都已摆到台面上，所以各总经理对问题的检讨都会相当深刻。在这样的氛围里，不由得让人赶紧想办法改进问题。
投资公司式的集团总部
六和集团总部架构也相当简单，除了财务体系外更像投资公司。集团公司不负责具体经营，经营权全部下放到集团的各个片区(这些片区仅在山东省内就有6个，此外还有东北、江苏、豫南豫北等片区)，以及肉食、养殖等事业部当中。
在一般规模集团里，营销和品牌管理部门往往相对强势。但六和总部根本就没有创设这两个部门，其营销全部下放到各个片区和事业部当中。
在六和，品牌非但没有专人负责，在品牌塑造方面还显得比较弱势。六和很少会在传媒发布广告，其销售主要依靠终端营业代表对顾客无微不至的服务。关于具体的营销做法，集团总部只是制定了一个大方向，几个粗线条的规定要求，比如要全心全意地服务用户等，其他一律不管。由于缺乏细则，各个分支机构营销做法五花八门。比如在鲁中片区叫串户营销、数据库营销，而在胶东片区则称之为价值营销，鲁西北片区则为跨职能服务营销。虽叫法不同，但内部交流却很多，大家都在积极地相互学习，这可以使一些好的做法能够很快推广开来。
在销售组织中，六和不仅有串户销售的业务代表，而且还配有专业的技术专家。这些技术专家不负责销售，只负责为养殖农户提供各种专业的养殖知识，指导农户怎样做好养殖。正是这些服务措施，让许多潜在客户看到了优秀养殖户的赚钱效应，因此在六和的服务区域，新上的养殖户非常踊跃。
但在需面向终端消费者的业务，六和在品牌上的弱势就体现出来了。以六和肉食为例，六和的鸡肉产品质优价廉，目前已是肯德基在国内最大的鸡肉产品供应商之一。虽然这些鸡肉产品已打入北京、上海的超市，但遗憾的是，却始终未能形成强势品牌。
时下六和又将面临新的挑战，在新希望收购六和后，新希望明确提出了“打造世界级农牧业企业”的战略目标，并前所未有地制订出新希望农牧业未来五年发展规划纲要。而新公司建制为两个独立法人，在不同区域独立或交叉使用双品牌，六和的财务报表也纳入新希望集团的视线之内，刘永好出任六和董事长。
但不可否认在新希望与六和联手后，六和固有的管理、经营风格、企业文化与新希望存在极大差异。据说，刘永好希望通过这种股权合作，完成互补合作。
出于对异军突起的六和集团的尊重，在完成收购后，新希望一直讳谈“整合”二字，而是强调双方联手之后将优势互补，延续以前各自的风格。新希望希望在技术上互相交流，在生产的理念、经营管理乃至服务上相互借鉴。在采购方面，希望通过联合大批量采购，以降低成本。六和的简单管理 |
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