|
|
企业如何变成长跑健将？
|
|
|
如今已经进入了经济周期的中段。所以伊顿还会因其在液压和流体动力市场上的良好表现而持续保持强劲的增长势头。经济周期的中段将持续几年。
《商务周刊》：按照您的逻辑，企业要基业长青，成为长跑健将，多元化是一个趋势性的选择，但也有一些全球500强企业是专业化的公司。您如何看待这两个不同的企业发展路径？
马凯捷：这是一个很好的问题。数据告诉我们，那些认为多元化会出现困境的观点是不正确的。在工业方面，表现最好的公司正是一些多元化的公司。为什么呢？因为他们有能力把最好的资源配置从一块业务转移到另一块业务，并且在经营中你还可以通过让员工接受各种不同挑战的方式来收获人才。人才都喜欢这样的宽度和广度。如果你想创立一个有成长力的公司，你就要把业务做到尽量多元化。
许多公司在此方面均有争论，在伊顿同样如此。我们为何在争议中推动多元化的战略？多元化战略本身也是一个多元化的问题，比如客户地理位置多元化、业务类型多元化、行业多元化等等。参与不同市场可以帮助伊顿保持增长。因为全球市场增速快于美国市场，而事实上美国市场在过去一年半中增长几乎停滞，因此参与亚洲、欧洲等市场对伊顿非常有利。
事实证明，我们采取多元化战略，即使受到周期影响，仍可保持增长。目前终端市场年增长率为4%左右，伊顿努力实现增长速度超过市场增速的50%，这来源于多个方面：一，参与高增长市场，比如中国、印度和其他亚洲国家；二，服务于高成长性客户；三，新产品的研发与创新。
通过并购可带来新的业务发展，推动战略发展与客户服务。过去8年中，伊顿保持10%以上的销售额年均增幅，而净利润的增长更加迅速。2008年后，我们预计年营收增长率将达到13%左右。这些都是我们贯彻战略的成果。
《商务周刊》：收购和兼并是伊顿最主要的扩张方式吗？
马凯捷：收购是伊顿增长战略的一个核心部分。伊顿将在未来几年内进行更多收购活动。也许你会发现，大部分被伊顿收购的公司都是投资者从来没听说过的公司，但是这些收购对于伊顿的未来至关重要。
过去一些年当中，伊顿通过收购陆续获得新技术、新产品，以及新的市场渠道。例如，2005年3月，伊顿收购一家位于巴西的农业机械传动器生产商，这起价值3000万美元的收购案，扩大了伊顿在农用机械市场的影响力，也扩展了伊顿在全球的业务范围。按照伊顿公司的数据统计,目前公司31%的收入来自美国和加拿大以外的地区，而在1999年这一数字还只有27%。
伊顿强调以客户为导向，强调新市场机会，以及并购策略，伊顿公司CEO柯仁杰在他任职的头几年里完成19项收购案。总而言之，一个多元化的伊顿的前景要远远好于原来那个未转换其角色的汽车零配件供应商。
在中国，我们在四大业务方面均不断寻找并购机会。但无论在什么方面，伊顿始终把并购作为辅助。我们更注重自身增长，也就是不断创新，获得新客户。所以，内生增长的重要性高于并购，在中国市场同样如此。
《商务周刊》：多元化意味着伊顿涉及众多不同领域，如何解决和平衡好市场周期和产业周期复杂多变是个重要问题。
企业如何变成长跑健将？ |
| [ 1 2 3 4 5 6 7 ] |
|
| 企业如何变成长跑健将？ |
【打印本页
关闭】 |
|
