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企业如何变成长跑健将？
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尤其是对以兼并和收购为主要扩张方式的伊顿来说，究竟是如何应对不断变化的经济周期、产业周期和产品周期？
马凯捷：我们试图利用标准化的工作流程，以达到资金的灵活运用，以及资源的有效分配。最好的点子是公司上下全体员工共同想出来的。伊顿的四大业务集团中每个集团的领导者会与总公司的运营总裁共同行使职权，同时共同承担责任，这样公司就作为一个和谐的整体运行起来。
伊顿制定了伊顿业务体系（EatonBusinessSystem），采取这一体系有利于公司关注全球范围内的各种业务运营。2000年伊顿业务体系项目启动时，首要的措施即是一项新产品开发流程体系。通过将新产品开发程序的每一个阶段进行标准化的调整，公司加快了产品开发速度，并且积累了新产品推广的成功案例。标准化这一指标体系是制胜的关键，如果你认为一个产品的产品生命周期缩短了，就应该尽早放弃对这一产品继续投入。
这个叫PROLaunch的新产品开发流程体系，主要将工作重心放在战略合作上面，即制定目标，明确资源，以延长项目的生命周期。这一措施确保了新产品的推广和时间安排上是合理有效的，并且具有可重复性、可预期性、可促进性几大特点。PROLaunch将新产品的研发时间降低了15个百分点，同时新产品推广的效能提高了20个百分点。
《商务周刊》：其实收购只是第一步，最重要的是并购整合和后期消化。有许多公司认为，收购容易，但整合消化却很艰难。伊顿在此方面很有经验，能否与我们分享一下？
马凯捷：伊顿的策略其实很简单，我们尊重被收购公司的文化、员工和战略。我们会建立一个并购整合团队，由专门人员推动整合，包括文化、战略等方面的整合。团队由伊顿和被收购方员工共同组成，人数相等，双方共同决定如何进行整合。
另外，伊顿希望派出的并购整合团队成员与被收购公司有着文化上的关联，因此我们的团队成员通常来自本地。比如我们最近对飞瑞的并购整合团队中，伊顿方面的成员均来自中国。
伊顿会在工作伊始向新员工解释工作流程，这一制度帮助了收购的顺利进行。这一体制中包含前面跟你提到的利润标准化和伊顿业务体系等一系列问题。许多标准都是效仿伊顿在1999年对于Aeroquip-VickersInc.的收购案中应用的标准，该次收购使伊顿的流体动力业务翻了一番多。这一体系标准已经应用在20余起并购案上，它减少了不必要的文化冲击，从收购后第一天起我们就告诉员工什么会改变，什么会保持原样，这样我们才能了解他们期待的东西。
《商务周刊》：除了并购之外，伊顿的另一重要发展方式是合资，但是合资企业的情况却不如并购，比如伊顿已经从传动系统合资公司中退股。其中的原因是什么？近年来《商务周刊》一直在探讨合资企业的命运问题，特别是汽车行业。对于管理合资企业，伊顿有什么经验可以分享吗？
马凯捷：是的，我们在中国的有些合资企业很成功，有些就不那么成功。做好合资企业需要很多努力，和并购以及后期整合一样。最重要的是要设立共同的目标，双方共同支持。如果目标不同，策略就会变化，这样我们就不得不重新审视实际情况并做出相应改变。有人说是我们不愿意转让技术，不是这个原因。
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