|
|
企业如何变成长跑健将？
|
|
|
伊顿今天在中国开展的所有业务，都致力于将统一先进的技术引入中国。无论是在底特律或是在巴黎，我们的技术指标都是一致的。
我们有四家合资企业股权有变化，其中液压一家、电气一家、卡车传动系统两家。在液压和电气的两家合资企业，我们已经收购了合作伙伴的股份，而在卡车传动系统的两家，合作伙伴收购了我们的股份。其实我们与前合作方的关系很好，我们仍然是其供应商，提供各种产品与技术，同时我们也是其客户。比如与一汽解放，我们继续相互提供产品。另外一家前合作伙伴是位于西安的法士特，控股母公司是潍柴动力，我们也仍然互为主要供应商。
分散决策必须有强势领导力
《商务周刊》：有些跨国公司的管理模式中有许多层级，比如中国区、大中华区、亚太区，甚至环太平洋区，最后才是全球总部。然而，大家又都在说组织结构要扁平化。那么伊顿从单一业务向多元化发展的转型中，如何调整组织架构以适应公司的变革？
马凯捷：组织结构对公司运营的影响很大，对公司成功与否的影响也很大。大多数跨国公司均采用全球化的方式运营业务集团，伊顿同样如此。我们的四大业务集团均按照全球方式运作，由专人负责全球液压、航空和电源质量等业务。两年多前我刚来到亚洲的时候，许多中国和亚洲地区的员工都是向不在该地区的老板汇报，因为他们的老板有可能在美国。
我到任之后，首先改变了支持部门，包括法务、财务和市场团队，让他们直接向我汇报。至于运营部门，我鼓励他们将高级管理人员派到亚洲地区，负责整个亚洲地区的运营。
很高兴，我们刚刚完成了一个耗时两年的项目，现在各个业务集团均有高管派驻亚洲，负责亚洲业务，员工不再向美国汇报。这一点非常重要，因为可以加快决策速度，更快地响应客户和员工的需求。
《商务周刊》：但这就涉及到一个问题，需要你这个亚太区总裁相对强势，权力空间更大。而你在很多跨国公司很难找到这样的感觉。
马凯捷：这个模式目前在伊顿还是独一无二的，我们的高层领导希望在其他地区推广类似的做法。亚洲模式对伊顿全球来说是一项尝试，我们正在努力复制这样的模式，推广到欧洲和南美地区。
我们公司分为三个大区，欧洲、亚太和南美，没有北美区，北美就是国内区。我们在非洲有些业务，但是规模很小，因此归属于欧洲管理，所以我们的欧洲区叫做“欧洲、中东与非洲”区。
作为亚太区总裁，我需要负责并购，但在欧洲和南美，并购事宜均有美国负责，在当地并没有相关的架构支持并购决策。
不久前伊顿在佛罗里达州举行了大型领导层会议，会上我们的董事长兼CEO柯仁杰先生说，伊顿现在的规模已经非常庞大，不可能再由总部集中做出所有的决定，因此必须依靠各地进行分散决策。而为了做到这一点，我们必须建立必要的架构，这一点非常重要。
《商务周刊》：您曾在全美著名商学院达特茅斯学院塔克商学院参加了全球领导力2020高级管理项目课程。作为一家多元化全球公司的亚太区负责人，需要很强的领导力，去领导、协调各个国家和地区的负责人。
企业如何变成长跑健将？ |
| [ 1 2 3 4 5 6 7 ] |
|
| 企业如何变成长跑健将？ |
【打印本页
关闭】 |
|
