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企业如何变成长跑健将？
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——与财富500强企业伊顿公司亚太区总裁马凯捷谈变革时代的多元化管理与组织再造
作为《财富》500强企业的高层管理者，伊顿公司亚太区总裁的马凯捷（JamesW.McGill），无论工作多忙，都会保证每天充足的锻炼时间。寓意“马到成功、凯旋报捷”的马凯捷经常参加公司里的足球赛。
据说50多岁的马凯捷踢得还不错，在球队的位置是中场。这是一个需要观察力、判断力和决断力的位置——对于一名500强跨国公司的亚太区总裁来说，它们同样重要。尤其是对伊顿这家40%的业务拓展依靠兼并和收购来完成的巨型企业，如何捕捉收购对象，消化所兼并的企业，通过对研发体制、管理机制进行重构，以使这家多元化企业适应经济周期、产业周期和产品周期的变化，都需要良好的领导力。
伊顿公司是一家多元化的工业产品制造商，2007年的销售额达130亿美元。其公司业务包括电源、电力输配和控制系统及部件；工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务；商用和军用航空航天所需的液压、燃油和气动系统；安全节能的智能化卡车传动系统，以及帮助汽车工业提升性能、燃油经济性和安全性的汽车发动机空气管理系统、传动系统和特种控制系统。伊顿公司现有员工7.9万名，产品销往150多个国家和地区，其中在中国拥有超过11000名员工，包括最近收购的飞瑞股份的5800名员工。
“伊顿的目标是到2010年实现中国市场的年销售额超过10亿美元，这一目标今年即将提前完成。”5月30日，马凯捷在伊顿亚太区的上海总部接受了《商务周刊》专访，纵论企业如何通过多元化管理、兼并收购和组织再造，以应对经济、产业和产品周期的变化，以及伊顿独特的中国拓展战略。
中国客户要求我们更快更先进
《商务周刊》：5月底，伊顿公司宣布任命周涛为新任中国区总裁。周涛并没有伊顿所处的工业制造领域的从业经历。但你为什么还是选择了他？
马凯捷：周涛在企业合并和收购，以及多个不同业务部门的财务领导和管理上的丰富经验，将有助于我们实现伊顿在中国的发展计划。我期待他所具有的独特战略眼光和对本地区的了解为我们的亚太区管理团队增添新的动力。
《商务周刊》：这是否表明并购将是伊顿拓展中国市场的主要方式？
马凯捷：我们希望周涛的加盟能够加强并购。伊顿的并购策略是，收购那些能够帮助公司提升整体业务的公司，收购那些我们没有的业务，以获得客户、技术或生产能力。伊顿在中国已经进行了多项收购，都很成功，被收购企业继续发展，对员工、客户都很有利。因此我们将继续推进类似的收购战略。
《商务周刊》：作为亚太区总裁，具体到中国的业务，您的参与程度和深度如何？中国区总裁与您的工作职责如何划分？
马凯捷：周涛很能干，经验丰富。他原先所在的行业与伊顿所在的行业有所不同，因此我现在的工作之一就是帮助他了解伊顿。他本人拥有很强的领导能力，而我只是告诉他伊顿的业务和战略。我本人在中国地区业务的参与程度由他来决定，需要我参与多少都没问题。
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