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大鱼如何应对小鱼的挑衅?
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当大量小企业围绕3M的某一个产品骚扰、侵袭、挑衅，将产品价格下拉，利润变得微薄时，3M已经将这个产品列入淘汰序列了。当“群狼”丧失了攻击目标，自相残杀时，3M已经在独享新产品带来的丰厚利润了。
资源垄断，让对手无米以炊
在当今高度市场化的情况下，要绝对垄断资源几乎是不可能的，但你是大企业，你有资源上的显著优势，你的垄断目的只是针对对你造成直接困扰的小企业，这应该不是难事。
不能全部垄断，我就区域性垄断；不能长时间垄断，我就在关键的那个时间段垄断；不能置对手于死地，也要尽可能地加大对手的成本。
1998年，全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到全国产量约70%的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30%。在销售旺季出现的彩管供应不足，众多竞争厂家措手不及，因而出现停产现象。
现在有很多人都认为倪润峰将长虹的全部赌注都压在“囤积彩管”上是他个人和企业最大的悲剧，但悲剧的原因并不是垄断上游资源的举措，问题出在不健康的经营生态环境。长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管，218万只彩管暂存在各彩管厂。后来，各彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现短缺，长虹花了70%的资金只拿到了19%的资源，这正是垄断资源的战术性失误，而非战略本身的错误。
如果是在一个规范的经营生态环境下，垄断上游资源，就有可能一举将对手逼到绝境。倪润峰也将成为旷世之王。
自我狙击，抢占战略先机
科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌：冰箱有科龙、容声、康拜恩等；空调有科龙、华宝、康拜恩等，科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
多品牌不但没有对科龙形成羁绊，反而由于品牌差异化策略的成功运用，使得科龙、容声、华宝、康拜恩这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌堡垒，构筑起立体竞争优势，同时也树立了科龙高端品牌的地位。
建立新品牌
欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，就连可口可乐公司在全球近200个国家也拥有400个非酒精饮料的品牌。他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻。
更有甚者，还可以用自己的产品来打自己的产品，即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手进行挑衅时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润，并维护自己的品牌形象。
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