|
|
HR如何识真才？
|
|
|
甄选人才的水准决定了公司今后发展稳健与否。
公司人力资源部人员必须先达标——待人处世有礼有节、心理成熟，不以个人主观为视角，都能真正从公司利益考虑，完全清楚各职位的实际关键素质。
前台及通知面试的公司人员，要特别当心自己的不妥言行令应试人心感不快，导致其对公司失掉信心。对面试者一定要以礼相待，对待高级职位应征者尤其注意言行礼貌，不可这样说：“你是来面试的？”而应讲：“您是约好来谈工作加盟的吧？”也不可觉得对方年轻，不够礼待，令对方对公司产生看法，丧失加盟兴趣，既使高职高薪都难挽回。
对部门经理以上职位候选人的初试官，对等应该由HR经理以上中高层担当。切忌由低层职员出面，首选让候选人感到不尊重（所有的人际交往都应遵循对等原则，这也是礼仪基本常识），另还因素质水平差距造成低水平考评高水平的怪现象！
笔者2003年听过一资深外企市场高管此类经历，他因敬慕香×集团掌门人善举，决定加盟其市场总监一职，在深圳公司见到的初试官言行像个刚毕业的学生，竟问候选人“经销”是什么意思？令加盟者大失所望，随后要答填问卷，对方以小会客室内部要用为由，让加盟者到简陋、喧哗嘈杂的内部食堂填写，当加盟者将填好问卷交予前台女孩时，她头也不抬，随手一掷丢在桌上，令加盟者深感侮辱！当下对其员工素质很失望。因而在复试时，对问及的最低年薪要求丝毫不变，宁可失去加盟机会。
“物以类聚，人以群分”，一个不懂基本礼仪的公司，是较难吸引、留下真才的，因为这个公司自身素质就低；优秀的领导训练优秀的部属，优秀的团队又吸引优秀的个人。
面试提问题不要总是老一套的——“请你先介绍一下自己”（应对此类模式问题的书不少了），而是侧面了解对方应征职位所需的特质。不少公司选聘专业人才偏重表面条件，比如选聘品牌管理高层，选择有出众独特创意方法的实操业绩之人才，比仅是工作几年记得些名词解释而业绩一般的专职经理人要有价值的多，前者特质难以替代，而后者较多人易替代。这正是忘了该职位的关键驱动力，而且缺少个性，创新也有限。同样，猎取深谙中国市场的高层，十年以上中国市场文武兼备业绩出众的实操者凤毛棱角，而外企仅因非统领市场关键要素外语一项（可由人代译）不擅，而舍弃更佳人选，取用名牌高学历熟练英语的人选，实操业绩证明MBA≠高层。
我不偏重于对方是否科班出身、是否有本行业经验。总是在同一行业中做，思想做法趋同，形成纵向思维，而跨行业的经验可相互借鉴取长补短。
哈佛最高荣誉“大学教授”获得者迈克尔?波特在其《管理就这么简单》中强调：……“据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择“外行人”。IBM前首席执行官路易士?郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。
HR如何识真才？ |
| [ 1 2 3 4 ] |
|
| HR如何识真才？ |
【打印本页
关闭】 |
|
